全力推進(jìn)客運信息化跨越式發(fā)展
——解讀智慧型車(chē)站建設邵陽(yáng)客運分公司密碼
李高雄 田華柱
去年以來(lái)，邵陽(yáng)客運分公司緊跟集團公司戰略發(fā)展步伐，創(chuàng )新思想觀(guān)念，明確工作目標，強化使命擔當，全力將智慧型車(chē)站建設和人員分流工作視為企業(yè)轉型升級的加速器，取得明顯成效。
該分公司原有職工157名，下設分公司機關(guān)、東站和北站兩個(gè)站場(chǎng)，共有建制車(chē)輛84臺，運營(yíng)線(xiàn)路45條。東站進(jìn)站經(jīng)營(yíng)車(chē)輛167臺，日均發(fā)送班次407個(gè)，日均客流量為2500人（含短途車(chē)）左右；北站進(jìn)站經(jīng)營(yíng)車(chē)輛92臺，日均發(fā)送班次110個(gè)，日均客流量為500余人。2021年共完成招攬收入2125萬(wàn)元，其中東站為1543萬(wàn)元，北站為582萬(wàn)元。
該分公司機關(guān)原有管理人員52人，設有綜合辦公室、安全機務(wù)科、生產(chǎn)運輸科、旅游科、通勤公司等5個(gè)部門(mén)和東、北兩個(gè)車(chē)站。東站原有職工64人，設有稽查補票、門(mén)衛、晚班警衛、值班主任、售票班、特色服務(wù)班、安檢臺、GPS調度、三品、行包、四把關(guān)、前后卡口、衛生班、核算檢票口、電腦人員等15個(gè)崗位；北站原有職工41人，設有票房、總服務(wù)臺、三品、檢票服務(wù)班、四把關(guān)、調度室、衛生班、晚班警衛、值班主任、安檢臺、洗車(chē)、進(jìn)站口、電腦房等13個(gè)崗位。
按照“五項指導”全面推進(jìn)
2021年11月，為積極落實(shí)集團公司董事長(cháng)王宏波關(guān)于在全司進(jìn)一步推進(jìn)智慧型車(chē)站建設的工作要求，該分公司立即召開(kāi)專(zhuān)題工作會(huì )議，成立以該分公司經(jīng)理孫振宇為組長(cháng)、分管站務(wù)和人力資源的副經(jīng)理賀偉鴻為常務(wù)副組長(cháng)的領(lǐng)導小組，第一時(shí)間將157名職工的日常工作表現和個(gè)人信息進(jìn)行摸底，并將3年內退休的23名職工登記造冊，到集團公司人力資源部、企管部了解辦理失業(yè)保險的法律法規和相關(guān)政策，為他們估算在崗和不在崗的得與失，爭取讓他們權衡利弊后自愿分流。另外還通過(guò)各種會(huì )議、微信工作群向每一位職工傳達貫徹集團公司開(kāi)展智慧型車(chē)站建設的要求和意義，讓職工了解和認可智慧型車(chē)站建設的必要性，在潛移默化中參與和支持智慧型車(chē)站建設和人員崗位競聘，爭取為以后的競聘分流工作打下堅實(shí)的基礎，并每月向集團公司匯報工作進(jìn)展情況。
同時(shí)，該分公司以“車(chē)站場(chǎng)地整合、崗位整合、人力資源共享、服務(wù)標準不降、運營(yíng)成本降低”的智慧型車(chē)站建設五項指導思想，按照“一站一策”的實(shí)施辦法，多次召開(kāi)智慧型車(chē)站建設工作推進(jìn)會(huì )，逐一核對各個(gè)崗位的工作人員人數，根據客流情況和工作量的大小，合理調整和增加東、北兩站的設備設施，重新規劃各個(gè)崗位的編制和人數，共同制定“定編、定崗、定員”的人員分流工作方案，按照時(shí)間節點(diǎn)完成工作任務(wù)，確保智慧型車(chē)站建設的順利完成。
該分公司將機關(guān)、東站和北站的各個(gè)崗位進(jìn)一步優(yōu)化，根據科室和站場(chǎng)特點(diǎn)，按照人力資源共享設置定崗定編，實(shí)行全員競聘上崗，所有在職職工都可以報名參加兩個(gè)崗位的競聘，各科室根據報名情況擇優(yōu)上崗；動(dòng)員男職工45歲、女職工40歲以下人員參加崗前大客或公交駕駛員培訓；定員定編后的剩余人員由集團公司分流到其他需要人員的分（子）公司。
實(shí)行能者上庸者下用人機制
為實(shí)行公開(kāi)選拔競爭上崗，打造能者上庸者下的用人機制。該分公司副經(jīng)理賀偉鴻帶領(lǐng)科室人員對所有崗位的工作職責、人員編制進(jìn)行詳細的劃分，制定科室長(cháng)、副科長(cháng)、科員、一線(xiàn)職工四套崗位競聘實(shí)施方案，通過(guò)微信工作群提前公布競聘崗位、競聘方式和競聘紀律，邀請工會(huì )及職工代表參與領(lǐng)導小組，努力營(yíng)造公開(kāi)透明的競爭環(huán)境，讓每一位職工積極參與競聘選拔工作。
領(lǐng)導小組成員遵循公開(kāi)、公平、公正崗位競聘原則，嚴格執行保密制度和回避制度，參照《綜合素質(zhì)考評表》內容的德、能、勤、績(jì)、廉等項，根據競聘人員平時(shí)的工作情況進(jìn)行客觀(guān)公正的投票。通過(guò)嚴肅競聘紀律，工會(huì )及職工代表現場(chǎng)參與和投票表決，對競聘上崗進(jìn)行全程跟蹤監督，確保每個(gè)細節都經(jīng)得起考驗，每一個(gè)環(huán)節都不出紕漏，讓競聘全過(guò)程在陽(yáng)光下進(jìn)行，樹(shù)立公平競爭積極向上的選人用人良好氛圍，努力打造一支勤奮肯干、年輕化的職工隊伍。
針對少數落聘人員的不理解，該分公司始終耐心面帶微笑相迎，安排得力可靠的工作人員做其思想工作，講清企業(yè)調整的必要性，強調落聘不是失業(yè)而是分流，消除他們的各種顧慮，勸他們找到一條適合自己的發(fā)展道路；針對一些臨近退休和在外面有門(mén)路的職工，該分公司為他們詳細分析養老、醫療、失業(yè)等國家相關(guān)保險政策，主動(dòng)上門(mén)曉之以理、動(dòng)之以情，安排工作人員為他們全程提供咨詢(xún)指導和代辦服務(wù)，在最短時(shí)間內將他們的相關(guān)手續辦好。同時(shí)，對于分流人員，安排人員逐一找他們談話(huà)，分析本次未競聘成功的原因，查找自身的弱點(diǎn)，以及在今后新工作單位該如何改進(jìn)，盡可能將人員分流工作產(chǎn)生的矛盾和困難及時(shí)消化、解決。
經(jīng)過(guò)近半年的努力，該分公司東、北兩站實(shí)現旅客服務(wù)自助化，車(chē)輛調度智能化，財務(wù)結算自動(dòng)化，開(kāi)啟“智慧型車(chē)站”時(shí)代，完成了從傳統人工操作到自動(dòng)化和智能化的轉變。截止到目前，該分公司未發(fā)生一起因人員分流而引發(fā)的爭吵和上訪(fǎng)事件，工作人員從原來(lái)的157人減少到123人，其中分流18人，除外調和外借人員以外，該分公司實(shí)際在崗人數為106人。
該分公司管理人員從原來(lái)的52人減少至29人，其旅游科并入東站站務(wù)，通勤公司并入生產(chǎn)運輸科；東站職工從原來(lái)的64人減少至44人，崗位從原來(lái)的13崗減少至8崗，其中售票班、特色服務(wù)班、GPS調度、行包等崗位并入總服務(wù)臺，撤銷(xiāo)值班主任崗位；北站職工從原來(lái)的41人減少至27人，崗位從原來(lái)的13崗減少至8崗，其票房、調度室等崗位并入總服務(wù)臺，值班主任、洗車(chē)等崗位撤銷(xiāo)，圓滿(mǎn)實(shí)現減員增效的目的。
孫振宇表示，進(jìn)一步調整職工工作崗位，實(shí)行職工多崗位輪換，努力實(shí)現一崗多能，讓同一人員不再局限原來(lái)單一的工作，在業(yè)務(wù)相近的崗位實(shí)行人力資源共享，逐漸建立精干高效的工作隊伍，在保持服務(wù)質(zhì)量不下降的前提下最大限度地降低運營(yíng)成本。
